En başarılı olarak nitelendirilen şirketler için ortak özellikler 5 noktada toplanabilir. Bu özelliklerin başında "güçlü bir amaç peşinde olmak" geliyor. Diğer özellikler, "Gerektiğinde terk etmek", "Doğru müşteriyi memnun etmek", "Patron algısını her çalışana aynı zamanda kazandırmak", "şirket liderlerinin de kendilerini çalışan gibi görerek bilgi paylaşımını ihmal etmemeleri" olarak sıralanıyor.

Hızlı ve sağlıklı büyümek isteyen küçük ve orta büyüklükteki işletmeler (KOBİ) ciddi bir planlamayla hareket etmeli. Büyüme planı yolunda dikkat edilmesi gereken noktalar şöyle sıralanabilir:

• Etkin büyüme planları yapılmalı ve titizlikle uygulanmalı
• İşletmede hedefe ulaşma duygusu yaratmalı ve bunun peşine düşmeli
• Geniş fotoğraf görülmeli ve peşine düşülmeli
• Müşteriye dayalı işe odaklanmae ihmal edilmemeli
• Teknolojinin gücü ve sağladıkları olanakları etkin biçimde kullanmalı
• İyi ve parlak, katma değere önem veren insanlarla çalışılmalı
• Katma değeri yüksek çalışanlara işletmede gelecek perspektifi sunulmalı
• Tahmin ve planlar sürekli biçimde güncellenerek geleceği net ve doğru olarak görmeye çalışmalı

İşletme - şirket yönetimi ve deneyimleri, başarılı büyümenin 4 "vazgeçilmez"i olduğunu tespit etmektedir. Bunlar "Kârlılık", "Organik olma", "Farklılık" ve "Sürdürülebilirlik''tir. Bu kriterleri istikrarlı olarak birlikte içeren süreçler, ortalamanın üzerinde bir büyüme getirecektir.

Şirketlerin kâr süreçlerini yeniden tanımlayıp düşük riskli büyümeyi keşfedebilmeleri için izleyebilecekleri sekiz girişim bulunuyor. Bu girişimler şunlardır:

• İş biriminizi değiştirin
• İş biriminizi değiştirmediyseniz, esas ölçülerinizi ve verimliliğinizi radikal uygulamalarla iyileştirin
• Nakit akış ivmenizi geliştirin
• Varlık kullanımınızı ciddi boyutta geliştirin
• Müşteri performansınız artırın
• Müşterilerinizin kişisel verimliliğini artırın
• Müşterilerinize nakit akışını iyileştirmelerinde yardımcı olun
• Müşterinizin varlık yoğunluğunu azaltın

Türkiye ve dünyada başarılı büyüme çizgisi sergileyen şirketlerin deneyimi, büyümenin en önemli dayanaklarından birinin yeni yatırım ve yenilikçilik olduğunu gösteriyor. Dell Computor'dan Johnson and Johnson'a, Procter & Gamble'dan General Electric'e uzanan bir çizgide dünyanın önde gelen şirketlerinin "yeni büyüme" stratejileri incelendiğinde, temelde "yeni ürün - hizmet geliştirme"ye özel bir önem verdikleri ve bütçe ayırdıkları görülüyor. Şirket yöneticilerinin başarı değerlendirmesinde "yeni büyüme yaratıp yaratamamaları"nın önem taşıması da bu durumu teyit ediyor.

Yenilikçi olmak konusunda ilkeler ortaya koyan teorisyenler var. Bu konuda dünyanın en önde gelen isimlerinden olan Clayton M. Christensen, yenilikçi olmanın beş kuralını şöyle sıralıyor:

Ekonomi büyüdüğünde her sektör ve şirket, doğal olarak kendisinin de büyümesi gerektiğini düşünür. Ancak büyüme o kadar kolay gerçekleşmez, başka faktörlerin varlığını gerektirir . Böyle bir rekabet ortamında farkı; "yaratıcılık", "yenilikçilik", "tüketici ihtiyacını anlama", "müşteri sadakati yaratma" ve "fiyat'' gibi unsurlar sağlıyor. Bu unsurların tayin edici önemini gören işletmeler diğerlerinden farklılaşabiliyor.

İngilizce bir sözcük olan "inovasyon"un karşılığı Türk Dil Kurumu sözlüğünde "yenileşim" olarak veriliyor. İnovasyon, iş hayatında, ekonomik ve sosyal fayda sağlayan yenilikler ve bu yeniliklerin ortaya çıkış süreci anlamında kullanılıyor. İnovasyonun tanımı, "henüz karşılanmamış bir piyasa ihtiyacına cevap veren ve kullanılacak gerekli kaynakların maliyetinden daha fazla değer yaratan yeni bir kaynak bileşimi" olarak da yapılıyor.

Her tür ticari işletmenin amacı, gerekli girdilerin maliyetinden daha değerli mal ve hizmet üreterek değer yaratmaktır. Bu sonuca ulaşmak, "henüz karşılanmamış piyasa ihtiyaçları" gibi alanlarda üretim yapmak mutlaka yenilikçi bir bakışı, bütçeyi ve iş planını gerektirir. Kendisini, iş süreçlerini, gördüğü ilgi azalan ürünlerini yenilemekte zorlanan işletmeler zamanla kârlarını korumak bir yana, zarar noktasına yaklaşırlar. İşletmenin ürettiği ürünü ikame eden mal veya hizmetler, yenileşemeyen şirketin ürününü pazarın dışına doğru iter. İş hayatının bu doğası, işletmelerin gelirlerini nasıl artıracağı, nasıl kâr edeceği ve nasıl ayakta kalacağı sorularına hayati bir önem kazandırmış bulunuyor. Bu çerçevede, ekonominin temel kurallarını da dikkate alarak, işletmelerin değer yaratmasının üç yolunu, "konum avantajı yaratarak bu konumu koruma", "üstün nitelikli kaynaklar yaratıp bunları geliştirme" ve "inovasyona başvurma" olarak sıralayabiliriz.

Rakiplerinden daha ucuz satmayı başaran şirketler öncelikle "fiyat" ve "müşteri memnuniyeti'' odaklı çalışır. Bu stratejinin temel noktaları şöyle sıralanıyor:

• En uygun gayrimenkul yönetimi
• Enerji tasarrufu
• Ücret sisteminin yeniden yapılandırılması,
• Stok yönetimi
• Mal temininde karşılıklı güven ortamının sağlaması

Güncel piyasa gerçekleri, ürünün üretildiği andan sonra da hayati "rekabet" özellikleri kazandığını dünyaya gösterdi. Bugünün işletmeleri, rekabette öne geçmek ve farklılaşmak için, en az fabrikalarında ürettikleri ürünler kadar, üretim sonrası süreçlerde de odaklanmaktalar. Finansman olanakları, üretim sonrasında ambalaj, hizmet, reklam, müşteri önerisi, teslim süreleri, depolama ve insanların itibar ettiği diğer noktalarda rekabet hayati bir önem kazanmış durumda. İşletmeler, rekabette iddialı olmak için en uygun finansman koşullarında üretim yapmalı, üretim sonrası süreçlerin de en az üretim kadar önemli olduğunu unutmamalılar.

Bu konuda cevaplanması gereken temel soru, "tüketicilerin neden sizin ürününüzü tercih edeceği" sorusudur. Yeni pazara giren KOBİ'ler bu sorunun mutlaka gerçekçi bir cevabını vermek zorundadır. Yeni bir pazara girmek isteyen KOBİ'lerin her şeyden önce farklılaşmaya ya da günümüzdeki yaygın deyimle `"inovasyon" konusuna odaklanmaları gerekiyor. Çünkü farklı yaklaşıp, tüketici veya müşterinin ihtiyaçları tam olarak karşılandığında, sonuç kısa sürede büyüme olacaktır.

Aile şirketlerinin belli bir büyüklüğe ve sermaye birikimine ulaşmadan profesyonel bir genel müdür atamaları gerekmiyor. Geleneksel yaklaşımda "büyümenin engeli" olarak görülen aile şirketlerinin artık "büyümenin etkin bir gücü" olarak algılandığını da unutmamak gerekiyor. Belirli bir iş hacmi ve sermaye birikimine ulaşmadan atanan genel müdürlerin işini, bu atamaya rağmen şirket kurucuları yapıyorlar. Bir taraftan maliyet, diğer taraftan fonksiyonlarını icra edemeyen atıl yönetici çalıştırmamak açısından, genel müdür ya da güncel deyimle CEO atamasını doğru zamanda yapmak gerekiyor. Deneyimler; şirkette hakimiyeti olanaksız kılan iş hacmine ve sermaye birikimine ulaşıldığında ve kurucuya olan ihtiyaç azaldığında profesyonel tepe yöneticisi ataması yapmanın doğru olacağını gösteriyor.

Yeni bir genel müdür seçerken genellikle takip edilen iki yöntem bulunuyor. Bunlarda birincisi; yöneticinin işletme içinden seçilmesidir. İkinci uygulama ise; patronların "yönetim körlüğü" denilen olguyu aşmak için yöneticiyi şirket dışından tercih etmesidir. Hangi yöntemin daha başarılı sonuçlar verdiğine ilişkin inceleme bu konuda yol gösterici olacaktır. "Kalıcı Olmak" kitabının yazarı Jim Collins, "vizyoner şirketlerin kendi bünyelerinde gerçekleştirdiği yönetim kurallarının diğer şirketlere oranla daha fazla olduğu" tespitini yapıyor. Collins'e göre, "vizyoner şirketler, zamanla kayda değer değişikliklerin ve taze fikirlerin şirket içinden gelmeyeceği yönündeki geleneksel önyargıyı değiştirmiştir" bulunuyor. Bu görüşe katılan "KOBİ Doktoru" kitabının yazarı M. Rauf Ateş de "Dışarıdan genel müdür getirilmesi seçeneğinin, şirkette kriz yaşandığı ve gerçek bir aday olmadığı durumlarda işe yarayacağını düşünüyorum. İçeriden seçilecek genel müdürler, kariyer yolunun açıklığını gözler önüne sereceği için motivasyonu da artıracaktır" görüşünü dile getiriyor.

Yöneticilerin "etkin olmayan stratejilere duygusal bağlılığı" işletmeleri zora sokabilmektedir. Bazı yöneticiler, kendilerini sarsılmaz bir "sorun çözücü" olarak görerek farklı fikirlere kulak tıkayabilmektedir. Bu süreçte, yönetici, daha kolay yöntem ve yaklaşımlar varken, işi tanımlamak için şirkete büyük para ve enerji harcatabilmektedir. "KOBİ Doktoru" kitabının yazarı M. Rauf Ateş, "Başarısızlığın Mantığı" adlı kitabın yazarı Dietrich Dörner'dan şirketlerin başarısızlığına neden olan davranışlar konusunda şu aktarımı yapıyor:

• Hedeflere ulaşmada açıklık sorunu. Şirketler hedeflerini belirleyemiyor ve bunu paylaşmıyor.
• Kararlar açık bir resimden yoksun, rastgele, çelişkili ve kişisel tasarruflara dayalı olarak alınıyor.
• Sistematik düşünme sıkıntısı yaşanıyor.
• Bugün ve gelecek arasında bağ oluşturmada sorun yaşıyorlar. Şirket sahipleri ve yöneticilerinin önemli bir bölümü, bugünkü koşulların gelecekte de var olacağını sanıyorlar.
• Odağı kaybetme sıkıntısı öne çıkıyor. Başarısızlıkların neredeyse yarısı odağı kaybetme ve başka alanlara saldırmaktan kaynaklanıyor. Şirketler, arzuladıkları rotayı, yarı yolda bıraktıklarında, başarısızlığa da davetiye çıkarıyor.
• Etkin olmayan stratejilere duygusal bağlılık şirketleri zora sokabiliyor.

Şirketleri başarısızlığa götüren önemli etkenlerden biri de geçmişteki başarılarıdır. Geçmişteki başarılarını unutamayan patronlar ya da CEO'lar şirketi çöküşe götürebilmektedir. Bütün başarılı şirketler temel bir hedefe tutunur. Şirketler başarılı olma yolunda mutlaka bir "hedef" yaratmalıdır. Yine başarılı şirketlerin insan kaynaklarının en önemli özelliği, yöneticilerini seçerken yaşa değil, performansa bakmalarıdır.

Günümüzde şirketler için en önemli konu "süreklilik"tir. Artan rekabet, ortadan kalkan sınırlarla birlikte gelen yeni rakipler, hızlı teknolojik değişim ve yeni iş modelleri, başarılı şirketleri zorluyor. Bugünün rakipsiz ve başarılı şirketlerinin, eğer "sürekliliği", yani "sürdürülebilirliği" sağlayamazlarsa gelecekleri olmayacaktır. İşletmeler geçmişin hatalarını deneyime çevirmeli, ancak geleceğe bakmalıdır.

Şirketlerde kötüye gidişin ya da düşüşün işaretleri sektörlere göre farklılık gösterir. Ancak; örneğin şirket içinde orta kademe yöneticilerin pek çoğunun kısa bir zaman dilimi içinde şirketi terk etmesi, her sektör için önemli bir uyarıdır. Böyle bir durum olduğunda , çok önemli bir sinyal var demektir. Bu durum, terk edenlerin bir şeylerin yanlış gittiğini ya da gideceğini gördüğüne işarettir. Şirketlerin, her şeyden önce işlerin kötüye gittiğini anlamaları için "erken uyarı" sistemleri geliştirmeleri gerekir Çünkü önemli olan geç kalmadan kötüye gidişe müdahale edilmesidir. Kötüye gidişe erken müdahale, kötüye gidişi durduracak değişimi sağlayabilir.

Kâr sorunu yaşayan işletmeler, kendilerine 4 temel soru yöneltmelidir. "KOBİ Doktoru" kitabının yazarı M. Rauf Ateş, cevapları kârlılık açısından hayati önem taşıyan 4 gruptaki soruları Philip Kotler'in görüşlerinden de yararlanarak şöyle sıralıyor:

• Acaba işletme çok büyük bir alana mı yayılmış? Ürün satışından para kazanılmayan ve gelecekte de kazanılmayacağı anlaşılan bölgelerde kalarak hata mı yapıyoruz?
• Hangi segmentlerde satış yapmalıyız? Müşteri potansiyeli içinde uçak ve otomobil üreticileri ile tencere-tava yapanlar aynı anda varsa satış ve kârlara bakılarak hangi gruba yoğunlaşılmalı?
• Hangi müşteri kârlı, hangi müşteri zarar üretiyor? Kâr ettirmeyenleri elemek ya da onları kârlı hale getirmek gerekmiyor mu?
• Hangi marka ve ürüne odaklanmalı? Çok sayıda ürün arasından güçlü ve kazandıran markaları seçip diğerlerinin şirkette aldığı enerjiyi de bu alanlara yöneltmek gerekmez mi?

Şirketlerin kötü duruma gelmesinde pek çok faktörün etkisi bulunuyor. Bu etkenler ülkeden ülkeye de farklılık gösterebiliyor. Örneğin ABD'de Wall Street ve yatırımcı baskısı bir numaradadır. Türkiye'de ise batan grup ve şirketlerde, ölçüsüz ve plansız büyüme, özellikle "patlama" şeklindeki büyüme tutkusu ilk sırada geliyor. Türkiye'de batışı getiren, genellikle hızlı, öz kaynaksız ve yayılarak büyüme yaklaşımı olmaktadır. "Büyüme" KOBİ'lerin de en önemli sorunu olarak öne çıkıyor. KOBİ'lerin önemli bölümünün bir stratejisi, iş planı ve nakit akış hesabının bulunmadığı tespiti yapılıyor. Bu nedenle hızlı büyüme, bazı durumlarda finansal sıkıntı, hatta yok oluşu beraberinde getirebiliyor. KOBİ'ler büyümeye çalışırken batma aşamasına gelecek hatalar yapmaktan uzak durmalı, nakit akışları ve finansman dengelerine dikkat etmeliler.

Son yıllarda giderek daha fazla iş insanı ve yönetici, büyük şirketler ligine girmeye önem vermekte. Ancak bu o kadar kolay elde edilebilecek bir aşama değil. Sadece üretim yapmak ve iyi ihracat pazarları bulmak, ilk 500 arasını girmeyi sağlamıyor. Bu nedenle şirketlerin her şeyden önce "sürdürülebilir, başarılı büyüme" temposunu yakalaması gerekiyor. Sürdürülebilir başarılı büyüme için çizilen yol haritası şöyle özetlenebilir:

• Bir vizyon mutlaka olmalı
• Yönetici ve patron yetki devri yapabilmeli
• Çalışanların performansı mutlaka izlenmeli ve değerlendirilmeli
• Ekip çalışması sağlanmalı, buna bağlı sinerji ve motivasyon sağlanmalı
• Müşteri ve tüketicilere işin en önemli parçası olarak bakılmalı
• Uzun vadeli ve kalıcı kalite yakalanmalı
• Şirket içi iletişimde kusursuz noktaya ulaşılmalı
• Şirket içi "etik" değerler güçlendirilmeli
• Mutlaka istikrarlı "kâr" elde edilmeli. Kâr elde etmek her ne kadar bir şirket için tek kaçınılmaz hedef olsa da, diğer başlıklarla desteklenmezse, ilk 500 şirket arasına girme stratejisi başarılı olamayacaktır.

Şirketler büyük sayılara ulaşan müşterilerine daha iyi hizmet verebilmek için öncelikle "hedef kitle" seçip analiz etmeli ve onları segmentlere ayırmalıdır. Etkin şirketler müşteri kitlesini değerlendirip, gruplara ayırmaktadır. M. Rauf Ateş, "KOBİ Doktoru" kitabında her sektörden şirket için ideal 4 müşteri grubu sıralamaktadır.

Kârlı müşteriler: Müşterileri dört gruba ayırın, birinci sırada en kârlı müşteriler olsun. Mesela hava yolları en kârlı müşterilerinin kimler olduğunu bilir
Gelişmeye açık olanlar: İkinci sırada "en geliştirilebilir müşteriler" geliyor. Philip Kotler, "Burada aklıma Bill Gates geliyor. Diyelimk ki Bill Gates'i, daha garajda, yani Microsoft'u kurmaya başladığı yıllarda keşfettiniz. Eğer ona ilk krediyi veren siz olsaydınız, şimdi onunla birlikte büyüyen de siz olacaktını" diyor. Kotler, şirketlerin, her sektörde gelişebilecek müşterileri kollaması gerekiyor.
Hassas Müşteriler: Duygusal yönü ağır basan hassas müşteri sayısı fazladır. Kotler onları şöyle anlatıyor: "Bir sigorta şirketi düşünün. Kasko sigortasının süresi biterken, hassas müşterilerde beklenti olur. Sözleşme bitmeye doğru giderken bir şey yapmak zorundasınız. Onlara bir teşvik verip o kontratı yenilemeye çalışmalısınız. Yoksa onları kazanamazsınız."
Zarar edenler: Bazı müşteriler zarar yazar. Bu duruma en çok cep telefonu şirketlerinde rastlanıyor. Sabit hattı kuruşlar düzeyinde olan bir müşterinin takibi, fatura gönderilmesi gibi işlemler, o müşterinin getirisinden daha fazla gidere neden oluyor. Philip Kotler, "Bu tip müşterileri yeniden kazanmaya, harekete geçirmeye çalışın. Başaramıyorsanız, onları terk edin" diyor.

Bu sorunun yanıtı her sektör ve şirkete göre değişebilmektedir. Capital dergisinin araştırmasına göre bazı sektörlere yönelik olarak şu rakamlar veriliyor:

• Büyük fast food şirketleri her mağazadan 100 - 170 bin arası yeni müşteri kazanıyor.
• Perakendede her mağaza, yaklaşık bin yeni müşteri getiriyor.
• Fizibilitesi doğru yapılmış yetkili satıcı, otomobil sektöründe satışlara yüzde 10 ile yüzde 30 arasında katkı sağlıyor.
• Beyaz eşyada bayiler, belli bir dönemin sonunda 30 bin ile 50 bin arası müşteri kazandırıyor.

Bir ürün üretmek başka, o ürünü marka haline getirmek ise çok daha başka bir süreci gerektiriyor. İşletmeler için çok önemli bir gündem maddesi olan markalaşma, onlarca benzer ürün arasından sıyrılmak ve daha katma değerli hale gelmek için hayati bir ön koşul. Günümüzde kazanmak isteyen şirketler ve onların yöneticileri, marka değerinin en yüksek olduğu sektörlere yönelmeyi tavsiye ediyor.